maandag 9 januari 2017

ADO en het Chinese United Vansen - Deel 2

Ook in 2017 is januari de maand waarin het geschil tussen ADO en Wang Hui een hoogtepunt bereikt. Meer hierover in het Volkskrantartikel van 6 januari 2017 waarvoor ik gevraagd werd naar de culturele kant van de zaak.


maandag 21 december 2015

ADO en het Chinese United Vansen

IN DE MEDIA: 
Op 17 februari 2016 op NOS Radio 1 'Langs de Lijn En Omstreken'. Op de tijdsbalk: 1.33, 1.41, 1.55 en 2.16.
Op 26 januari 2016 op NPO Radio 1 'De Ochtend'. Het ADO item begint op 43.15 min.
Artikel in het AD 26 januari 2016 op basis van een interview met mij.
Op 25 januari 2016 op het 19.30 uur journaal van RTL4. Het ADO item begint op 17.00 min.
Artikel in het AD 15 januari 2016 op basis van een interview met mij en deze blog.


Is het een trend? Chinezen die Europese voetbalclubs overnemen, of nog breder: Chinezen die investeren in Europese sporten. En dan vooral die sporten de populair zijn in Europa en die geld kunnen opleveren.

Rijke Chinese investeerders begeven zich op de Europese voetbalmarkt omdat de investering goed is voor hun eigen toekomst en die van het Chinese voetbal. President Xi Jinping stimuleert de ontwikkeling van Chinees voetbal. En als de president het zegt, wordt hij gevolgd.

Met de ontwikkeling van de Chinese economie en daarmee het meespelen van China op het wereldtoneel wil China zich ook op voetbal en ander sportgebied ontwikkelen tot een natie die meespeelt aan de top. ADO past in het rijtje van clubs waar Chinese investeerders aandelen hebben:

  • City Football Group (Man City moederbedrijf): aandeel van 13% door CMC/Citic Capital;
  • Spaanse club Espanyol: aandeel van 56% door Rastar Group;
  • Spaanse club Atletico Madrid: aandeel van 20% door Dalian Wanda Group (die van plan is om een bod te doen op de drie grote rondes van het wielrennen, de Giro, de Tour en de Vuelta, en de koper van InFront Sports&Media met de marketingrechten op de wereldbeker voetbal in portefeuille.);
  • Tsjechische club Slavia Prague: aandeel van 60% door CEFC China Energy Company;
  • ADO Den Haag: meerderheidsaandeel door United Vansen.
Gaat United Vansen ADO betalen? Ze zeggen van wel, maar dan toch op het moment dat zij dat zelf bepalen, of op het moment dat het ingewikkelde en ondoorzichtige proces van geld overmaken vanuit China naar het buitenland afgerond is. United Vansen ziet ADO als een investering, een investering in voetbalkennis die nodig is om het Chinese voetbal te ontwikkelen en die United Vansen op lange termijn geld gaat opleveren. Wang Hui, de baas van United Vansen houdt waarschijnlijk vooral van voetbal omdat Xi Jinping dat doet of zegt dat hij dat doet. En omdat het interessant is om een voetbalclub te bezitten zodat Wang Hui zich kan meten met andere rijke Chinezen die dat ook doen en daarmee een graantje meepikken van de investeringen die de Chinese regering doet in de sporteconomie. Een extra reden om te investeren in branches die goed liggen bij de Chinese machthebbers is dat hiermee goede relaties met de autoriteiten getoond worden. Elke rijke Chinese zakenman of -vrouw kan aangepakt worden voor corruptiepraktijken in het China van Xi Jinping die zwaar inzet op de strijd tegen corruptie. Investeringen die de autoriteiten milder stemmen en liefde voor China tonen helpen om aan de positieve kant van de corruptiebalans te blijven.

Misschien gaat het ADO lukken het beloofde geld binnenkort te krijgen. Er is tussen beide partijen veel wederzijds begrip bericht de laatste ADO-update (19/12/15), met een uiterste inspanning van United Vansen om tot een financiële oplossing te komen. En een inspanning van ADO om het zoveel mogelijk uit de kranten te houden om Chinees gezichtsverlies te voorkomen. Het helpt dat het Chinese nieuwjaar eraan zit te komen (8 februari 2016 begint het jaar van de aap). Veel Chinezen willen vermijden dat schulden meegenomen worden naar het nieuwe jaar, ze zijn overtuigd dat dat ongeluk brengt. Dus ADO, een reis naar China vooraf aan het Chinese nieuwe jaar is misschien zo gek nog niet. Want dat is nog een Chinees dingetje: woorden zijn minder van belang dan gedrag. Het zichtbaar maken van je verzoek helpt erg om hen ervan te overtuigen dat het belangrijk voor je is. Meld je op het kantoor van United Vansen, wees vriendelijk doch vasthoudend en overtuigend, en neem er de tijd voor. Hoe meer tijd je investeert hoe meer Wang Hui begrijpt dat het echt belangrijk is. Ik denk dat het helpt!

Joke Bruynzeel, Trainer/coach Zakelijk China, Senior trainer Tropeninstituut Amsterdam (KIT Intercultural Professionals), BA Chinese Studies, MA Asian Studies

Bronnen: 
http://www.bbc.com/news/business-35019718 [14-12-15]
http://www.nieuwsblad.be/sportwereld/cnt/dmf20151208_02011803 [13-12-15]
http://fiasports.com/heres-why-chinese-businessmen-are-investing-heavily-in-european-football/ [14-12-15]
http://adodenhaag.nl/nieuws/laatste-nieuws/overig/4697-update-omtrent-financiele-situatie-nv-ado-den-haag [20-12-15]
Oscar Garschagen, “Zakendoen in China, dat heeft altijd een prijs” NRC HANDELSBLAD (17 december 2015): E5
 http://www.soccernews.nl/news/339732/ADO_hoopt_pingping_snel_binnen_te_hebben:_komt_Chinees_over_de_brug [3-1-16]

vrijdag 23 oktober 2015

Staatsbezoek met handelsmissie triggert belangstelling voor China

Een bescheiden interview met mij 22 oktober op Radio 1 over wat er nodig is als bedrijven zaken gaan doen met China. Het antwoord door mij en door de andere geinterviewden gegeven: voorbereiding!
Beluister uitzending Radio 1

En op BNR radio op 27 oktober over Chinese namen, ook die van de panda's.
Beluister uitzending BNR radio

vrijdag 4 september 2015

Western marketing in China - culture involved

Het Italiaanse familiegevoel ge-etaleerd in D&G advertenties blijkt toch niet de juiste toon om de Chinese consument te bereiken. Carl Rohde schrijft in het FD van 29/8/15 over de Chinese beoordeling van de D&G familiefoto's gebruikt voor de advertentiecampagne. Waar in Italie de foto's staan voor de kwaliteit van leven, luxueuze expressiviteit en tradities, zien de Chinezen andere dingen op de foto's. Hun commentaar: "Oma ontbreekt, dit is geen familie, vader en moeder staan niet samen in het midden, geen harmonie, te vol".
Menige marketingcampagne die over de grenzen reikt, blijkt minder effectief dan vooraf bedacht. Kennis over de culturele achtergrond en input van de mens ter plekke levert op!

Carl Rohde in het FD

zondag 25 mei 2014

Human Resources in China

Human Resources Management in China by J. Bruynzeel

Part of a paper written for the course Contemporary China, MA Asian Studies at Leiden University, April 2014

Human resources management is subject to change through time and place. During the Mao-era, the Chinese state issued rules and regulations for cadres and workers in the state owned companies. After 1978 the state–driven economy changed into a market-driven one that demanded different styles of human resources management. Foreign companies entered China and, through international joint ventures, the Chinese employees were subject to different styles of human resources management.

China HRM practices vary through time. Starting with specific Chinese HRM practices in the pre-reform and early reform years, HRM is described as hybrid with strong Confucian values in the next phase, moving to ‘beyond hybrid’ in recent years, and ending with the current beginning of changes caused by the new generation of only-children that will hold management positions in enterprises in China. Both Nankervis (2013: p. 191) and Dirlik (2001: p. 12) mentioned the current and coming changes caused by this new generation. Dirlik described this generation as having values different from their parents, including self-centeredness, different from the currently known Chinese family values and interpersonal relationships.
In my view HR practices in the world are moving towards each other, and are foremost a pragmatic solution for occurring situations, and less a deliberate strategy of transnational enterprises in capitalist markets, as in the description of cultural imperialism by Dirlik. A dominant HR approach is to be seen, not influenced by one specific country culture, but arising from the capitalist market demands. The region in the world having the strongest demand will, in my view, strongly influence the HR practices in other parts of the world.

The various authors I quote in this paper, all have a view, a recommendation or an opinion about the route Chinese HRM is going, and whether elements of Western and/or Asian HR practices will be included resulting in a HRM hybrid. I will give an overview of the authors’ opinions and their argumentation in a chronological order.

Zhu & Dowling (1998: pp. 131-133) referred to research and surveys done in the 1990’s when asking the question whether a Western-style appraisal form that encourages individual economic performance, could be directly introduced to China. Their answer to this question was that it could only be done with a Chinese perspective and when incorporating Chinese methods like harmonious functioning in a work group, and fulfilment of individual obligation towards the work unit and colleagues. Their view for future PA development was that it will move away from egalitarian distribution and will become more objective making use of measurable methodology. It would in their view continue to be utilized in China’s enterprises as a useful tool to help raise work effort by linking compensation more closely to tasks and responsibilities.

Cunningham (2010: pp. 2136-2137) focused solely on Western HRM systems and concluded that the process towards Western HRM methods in SMEs is a slow one. He did acknowledge a specific Chinese mindset he referred to as the Confucian value-system that may hinder the movement towards ‘purely’ Westernized HRM practices. At the same time he acknowledged the fact that the best HRM system is the one that fits best in the local situation of the SME, taking into account cultural, national and enterprise differences.

Warner (2010: pp. 2073) questioned whether a Chinese model of HRM, with Chinese characteristics, will be a Confucian-based HRM variety. He saw a marriage of Confucian inheritance with Sino-Marxist forces, moving towards a pragmatic Confucian ‘soft power’ in the workplace.

Su & Wright (2012: pp. 2083) named the evolving HRM system a hybrid one that combines control-based HR practices from China with commitment-based ones from the West. They concluded that the effectiveness of a HRM system needs to be seen in a certain management context.

Zheng (2013: pp. 249-250) surveyed four Chinese-Japanese JV’s and found that the HR practices applied in the branches were the result of an ongoing process of evaluation, testing and modifying of the existing HR practices, and adapting them to the specific circumstances of a branch, including the internal and external contexts. This process was fed with HR practices from the parent company, local Chinese practices and Western HR influences. Zheng claimed the outcome to be far beyond a hybrid version of HRM. When looked at the PA system applied in the four JV’s, three of them are making use of the Management by Objectives (MBO) PA, also when the parent company still makes use of a seniority-based appraisal. One JV did use the MBO for appraisal but it was a top-down process and completely in the hands of the general manager (similar to the Japanese parent company).

Nankervis (2013: p. 191) refers to research by Cooke in 2010 showing that China’s younger generation of professionals and management appear less risk-aversive and more receptive to Western motivators like individual recognition, career advancement, performance-related pay. They seem to be moving away from the traditional Confucian culture of the older generations.

Sources
Business Dictionary 2014, Human Resource Management. Available from: http://www.businessdictionary.com/definition/human-resource-management-HRM.html. [22 April 2014].
Cunningham, LX 2010, ‘Managing Human Resources in SMEs in a transition economy: evidence from China’, The International Journal of Human Resource Management, vol. 21, no. 12, pp. 2120-2141.
Dirlik, A 2001, ‘Markets, Culture, Power: The Making of a “Second Cultural Revolution” in China’, Asian Studies Review, vol. 25, no. 1, pp. 1-33.
Lin, Z, Trenberth, L & Kelly, J 2010, ‘The development and implications of China’s employee benefit system’, Asia Pacific Journal of Human Resources, vol. 48, no. 3, pp. 287-301.
McEllister, R 1998, ‘Recruitment and retention of managerial staff’ in International Management in China, Cross-cultural issues, ed J Selmer, Routledge, New York, pp. 98-114.
Nankervis, AR 2013, ‘Building for the future? Government and industry responses to the challenges of talent management in China following the GFC.’, Asia Pacific Business Review, vol. 19, no. 2, pp. 186-199.
Su, ZX & Wright, PM 2012, ‘The effective human resource management system in transitional China: a hybrid of commitment and control practices’, The International Journal of Human Resource Management, vol. 23, no. 10, pp. 2065-2068.
Tomlinson, J 2012, ‘Cultural Imperialism’ in The Wiley-Blackwell Encyclopedia of Globalization, ed G Ritzen, John Wiley and Sons, New York, abstract. Available from: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/9780470670590.wbeog129/abstract [6 April 2014]
Warner, M 2010, ‘In search of Confucian HRM: theory and practice in Greater China and beyond’, The International Journal of Human Resource Management, vol. 21, no. 12, pp. 2053-2078
Warner, M 2011, ‘Society and HRM in China’, The International Journal of Human Resource Management, vol. 22, no. 16, pp. 3223-3244.
Wikipedia, The Free Encyclopedia 2014, Human Resource Management. Available from: . [6 April 2014].
Zheng, Y 2013, Managing Human Resources in China, The View from Inside Multinationals, Cambridge University Press, New York.
Zhu, CJ & Dowling, P 1998, ‘Performance appraisal in China’ in International Management in China, Cross-cultural issues, ed J Selmer, Routledge, New York, pp. 115-136.

woensdag 3 april 2013

China aan de koffie? Nestlé investeert in Yunnan.

Naar aanleiding van het bericht dat het Zwitserse Nestlé groot gaat investeren in de Chinese provincie Yunnan met o.a. een koffietrainingscentrum voor 5000 boeren en een koffie-experience centrum voor toeristen, vroeg radio BNR mij om toelichting en achtergronden.

De koffiemarkt in China is interessant voor de koffiemultinationals vanwege de enorme potentie die zij daar zien: de Chinees drinkt gemiddeld 4 kopjes koffie per jaar tegenover de Fransman met 600. Dat doen de Chinezen op dit moment vooral buiten de deur in koffierestaurants, en dat dan vooral in de grote steden. Starbucks is met 800 vestigingen in China het meest bekend.

De ontwikkeling van de koffieconsumptie van buiten de deur naar binnen, met elke Chinees in het bezit van een Nespresso-apparaat, is volgens mij nog niet zo gemakkelijk. Chinezen drinken koffie om te laten zien dat zij de Westerse levensstijl aanhangen en kunnen betalen, als statussymbool. De koffierestaurants hebben zich ontwikkeld tot een huiskamerachtige plek waar iedereen, voor hoe lang zij dat willen, zit te werken, afspraken heeft en studeert. Dat theehuizen van oudsher alleen door mannen werden bezocht, heeft hier in hoge mate aan meegeholpen. De toegankelijkheid van de koffierestaurants heeft vrouwen, families, jonge mensen een plek gegeven.

De provincie Yunnan in Zuid-China, grenzend aan Myanmar, Laos en Vietnam, is heel bekend vanwege de Pu'Er thee, die vanuit Pu'Er via de 1000 jaar oude Zuidelijke Zijderoute naar o.a. Tibet en India werd getransporteerd. En dit is de stad waar Nestlé zijn koffie-investeringen doet. En waar Starbucks aanwezig is met koffiebouw en ontwikkeling. De Yunnan-overheid ondersteunt en stimuleert de koffiemarkt en vooral de ontwikkeling van de kwalitatief betere Arabica koffie. Zij heeft samenwerkingsverbanden met zowel Nestlé als Starbucks.

De koffiebranders hebben zeker een enorme potentiële markt in China voor hun thuiskoffie, echter voor het zover is:
Heb geduld, met behulp van tijd, verandert gras in melk.

Geluidsfragment BNR Radio 4 april 2013

woensdag 6 maart 2013

Officiele benoeming nieuwe Chinese leiders tijdens Volkscongres

Het Chinese Nationale Volkscongres is op dit moment bijeen om de benoeming van de nieuwe Chinese leiders offcieel te maken. De nieuwe leiders zijn tijdens het Volkscongres van november 2012 al bepaald: Xi Jinping volgt president Hu Jintao op, Li Keqiang volgt premier Wen Jiabao op. Wat dat op gaat leveren aan nieuw beleid is voor iedereen afwachten.


Meer van mij over dit onderwerp te beluisteren op Radio 1, om 02:28 uur